Il caso GM Parte 1 – Quella volta che una bella impresa ha rischiato grosso!

GM (i nomi sono di fantasia, la storia no), è una impresa che opera nel settore della meccanica. Un giorno, primi mesi del 2017, vengono da me due signori, i due soci, presentati da una conoscenza comune mia e di Corrado, uno dei due soci.

Corrado, il socio più anziano, si occupava della parte amministrativa e finanziaria, mentre Marcello pensava esclusivamente a vendere. Il loro problema era che l’azienda non andava bene e non capivano perché: si vendeva ma meno di un tempo; Marcello, demoralizzato, si stava spegnendo e pensava di gettare la spugna; Corrado sembrava combattesse con le banche e con gli insoluti ma senza una strategia; marginalità nulla o negativa; idee per il futuro, nessuna.

E’ stato un incontro lungo e difficile, dove sono emerse alcune riflessioni e ho lanciato alcune provocazioni. Già da subito sono iniziate a emergere alcune differenze tra i soci e alcune divergenze di pensiero. Altre differenze e forti contrasti emersero nelle settimane successive, incluso l’appalesarsi di una serie di manchevolezze, fino al punto che, in Società, rimase solo Marcello. Corrado, quindi, fuori dalla Società e, con lui, le due risorse che presidiavano l’area amministrazione e finanza. Un altro problema!

In quelle settimane, avevo conosciuto e catalogato i principali problemi della GM: nessuna gestione della tesoreria predittiva; nessuna qualità delle rilevazioni; confusione; insoluti fuori misura (e, su alcuni Istituti, con percentuali mai viste); crediti non riscossi; fidi revocati e altri a rientro; nessuna idea delle marginalità; debiti verso fornitori fuori controllo; altro.

In quella confusione totale, Marcello si trova quindi solo, con un’intera area allo sfascio, con le banche che lo stanno aggredendo, fidi revocati da più parti, rientri e i principali fornitori che faticano a continuare a fare credito. Che fare? Intanto, Marcello – che è rispettoso di clienti e fornitori, orientato alla soluzione dei problemi -, dopo un primo momento di sconforto, vede il suo errore: aver lasciato intere parti di azienda interamente nelle mani del socio e non averci messo naso e testa. Ma, immediatamente dopo, inizia a intuire che, forse, questa è anche l’occasione per prendere finalmente in mano le redini della sua azienda e provare a cambiare le cose. Certo, i problemi sono molti e lo stimolo principale di Marcello, ciò che più di ogni altra cosa lo induce ad assumersi la responsabilità e proseguire, è il desiderio, il bisogno, di “sistemare” tutti, di pagare chi deve, soddisfare le banche, non abbandonare i dipendenti. E così un giorno mi chiama, mi dice alcune cose e mi chiede se me la sento di proseguire ad assisterlo nonostante quelle condizioni. Ed ecco che, da allora, sono passati più di tre anni e la collaborazione continua. Ma cosa abbiamo fatto, quali azioni abbiamo intrapreso? Continuiamo il racconto nei prossimi giorni.

Un breve riepilogo di cosa è stato fatto ed è successo fin qui:

I soci si sono trovati davanti alla loro realtà e, la conseguenza, è stata quella di specchiarsi e rivelare a se stessi che così non poteva proseguire. Per quanto doloroso, è stato un momento di verità necessario che ha permesso loro di vedere l’azienda da una prospettiva diversa rispetto a quella che – in fondo, per comodità -, avevano scelto.

Qualcuno ha finalmente preso decisioni gravi e difficili. Ha fatto il “lavoro duro”, quello emozionale, guardando in faccia ciò che faceva paura.

Sono stati analizzati i fatti e individuato ciò che non funzionava. Ho aiutato un imprenditore a trovare fiducia, rialzare la testa, decidere.

Continua a seguirmi e, se ti va, scrivimi: info@claudioarrigoni.it

Il tuo cliente non accetta la cessione del credito? Un mito da sfatare

Il ricorso al factoring si è rivelato, e lo sarà di più in futuro, opportuno e necessario per molte imprese, anche in sostituzione del credito bancario.

Ma frequentemente gli imprenditori muovono obiezioni a questo strumento: è caro, richiede troppo tempo, “ma il mio cliente non accetta la cessione del credito” sono le più frequenti.

Prendiamo in considerazione l’ultima. È una obiezione frequente che, a volte (con una frequenza maggiore di quel che si creda) in realtà nasconde un timore, una “paura” del fornitore, più che una reale posizione contraria del cliente. Altre volte, invece, è effettivamente vera, vuoi perché il contratto sottostante la fornitura vieta espressamente la cessione del credito, vuoi perché il cliente è una realtà importante che ha propri accordi con una compagnia interna al gruppo o convenzionata, vuoi perché, semplicemente, il cliente preferisce non impegnarsi con un riconoscimento di debito per potersi mantenere una certa elasticità nei pagamenti e un maggiore controllo sul fornitore.

La “paura” del fornitore (che si genera “auto-obiezioni”) è invece quella di mostrare un segnale di debolezza al proprio cliente (avere la necessità di cedere i crediti per poter incassare immediatamente le fatture), rendendogli nota la propria necessità di credito, cosa che non avviene nella pratica dell’anticipo fatture senza notifica o nell’anticipo delle ricevute bancarie. Ma il nostro fornitore dimentica che, molto probabilmente, anche il cliente fa altrettanto ricorso al credito, con gli stesso o altri strumenti (salvo pochi casi di aziende particolarmente virtuose).

Dunque, come possono agire le aziende per poter incassare monetizzare i propri crediti sfruttando questa opportunità?

Se l’impresa cedente ha dei buoni valori e un buon andamentale, si può chiedere al Factor di valutare la cessione del credito in forma non notificata, quindi senza che il cliente sappia della cessione del proprio credito (o meglio, senza che al cliente venga chiesto di sottoscrivere il riconoscimento). Questa forma di credito, sta crescendo nella sua diffusione anche grazie alla possibilità concessa ai Factor di accedere alla garanzia del Fondo Centrale.

E’ evidente come, questa possibilità, faccia venir meno anche l’obiezione riferita al “tempo” cioè al numero di giorni necessario per vedere monetizzati i crediti sul proprio conto. Infatti, venendo meno l’intervento del cliente e dei suoi tempi, l’accredito è molto veloce.

Quanto al prezzo che dire: vogliamo fare i conti per bene, insieme? In molti casi, nella mia esperienza, il factoring si è dimostrato di gran lunga più economico rispetto alla banca tradizionale. Senza considerare i benefici conseguenti.

Come capire se la tua azienda è idonea per la cessione del credito non notificata?

Parlane con me e facciamo insieme una verifica.

Scrivimi a claudio.arrigoni@fmediafinance.it

Incentivi e contributi per la trasformazione digitale delle imprese

E’ il momento di approfittare degli incentivi per la trasformazione digitale delle PMI.

Parte il 15 dicembre la possibilità di presentare le domande di agevolazione a sostegno di processi di Digital Transformation.

La dote è di 100 milioni di euro destinati a sostenere la trasformazione tecnologica e digitale dei processi produttivi delle micro, piccole e medie imprese, attraverso l’applicazione di tecnologie avanzate previste nell’ambito di Impresa 4.0 e di quelle relative a soluzioni tecnologiche digitali di filiera.

Il beneficio è riservato alle MPMI operanti nel settore manifatturiero  e/o in quello dei servizi diretti alle imprese manifatturiere, nel settore turistico, per le imprese impegnate nella digitalizzazione della fruizione dei beni culturali, che dispongano di almeno due bilanci approvati e depositati e con ricavi delle vendite e delle prestazioni pari ad almeno 100 mila euro.

Gli investimenti agevolabili dovranno avere un importo minimo di 50 mila euro, mentre i benefici saranno riservati a progetti di importo fino a 500 mila euro.

Gli interventi dovranno riguardare; -) Tecnologie 4.0, ad esempio advanced manufacturing solutions, additive manufacturing, realtà aumentata, simulation, integrazione orizzontale e vertical, industrial internet, cloud, cybersecurity, big data e analytics; -) l’adozione di Soluzioni tecnologiche digitali di filiera, ad esempio l’ ottimizzazione della gestione della catena di distribuzione e della gestione delle relazioni, software, piattaforme e applicazioni digitali per la gestione e il coordinamento della logistica, altre tecnologie, quali sistemi di e-commerce, sistemi di pagamento mobile e via internet, fintech, sistemi elettronici per lo scambio di dati (electronic data interchangeEDI), geolocalizzazione, tecnologie per l’in-store customer experience, system integration applicata all’automazione dei processi, blockchain, intelligenza artificiale, internet of things.

L’agevolazione si compone di un contributo a fondo perduto pari al 10% e di un finanziamento agevolato del 50%.

Approfondisci chiedendo un contatto qui!

Quale futuro prossimo per aziende, infrastrutture e persone?

Recentemente, ho letto un interessante articolo di Andrea Beltratti e Alessia Bezzecchi (E&M Plus 7/5/2020 Il Mondo che verrà), dedicato a una prima narrazione di alcune trasformazioni che saremo (o potremmo essere) destinati a vedere o praticare, a seguito dell’esperienza e delle conseguenze dell’epidemia di Covid–19. Secondo gli autori, ma è il pensiero di molti osservatori, dovremo porre a base del nostro vivere e lavorare comune, dei nuovi paradigmi, nuove regole e  nuovi pilastri. Tra questi, la sostenibilità (che può essere declinata in enne modalità e ambiti), la creazione di valore e la proposta di “esperienze” per i consumatori (ma non solo).

Vedremo cosa accadrà nei prossimi mesi, qualcosa stiamo già vedendo a seguito delle aperture progressive del 4 e del 18 maggio e del 3 giugno. Ma di certo, il “rischio sanitario” sarà in futuro preso in considerazione dagli addetti al risk management di aziende e infrastrutture, così come si dovrà (si dovrebbe) prendere in considerazione l’ipotesi di aumentare il distanziamento sociale, per ridurre la densità delle persone in una certa area. Questo comporta però scelte e decisioni di lungo termine. Nel frattempo come ci si comporterà? Eventi sportivi, momenti di svago (discoteche, teatri, cinema, ristorante), viaggi in aereo, lezioni scolastiche, come saranno gestite? E una volta che la città e i suoi esercizi commerciali si adegueranno al nuovo modello economico, avranno voglia di tornare al passato? Quale l’effetto sui trasporti aerei, vista anche la positiva esperienza delle comunicazioni video a distanza?

Poi, c’è il tema del distanziamento sociale all’interno delle aziende: riduzione dei lavoratori? Smart working? Aumento degli spazi? Probabilmente, le aziende si muoveranno in modo diverso, in funzione delle diverse loro caratteristiche ma, di certo, i cambiamenti ci saranno e il settore del real estate sarà direttamente coinvolto. L’altra faccia della stessa medaglia, riguarda anche l’edilizia residenziale: quali gli effetti dopo il lockdown, quali le nuove necessità, in quali luoghi? Scenderà la domanda nei centro città a favore della campagna? Cambierà la domanda di spazi interni ed esterni? Di certo, tutti gli edifici (commerciali, direzionali, industriali e residenziali) dovranno diventare sempre più smart.

Ma anche la gestione dei flussi delle persone dovrà essere ripensata, tanto nelle aziende quanto nei luoghi commerciali, di svago, di trasporto, ecc. Lo stesso si dica per le merci: ci sarà un ripensamento delle politiche industriali (nel nostro “occidente”, Italia in primis e Europa)? Si tornerà a produzioni locali che creano valore in ambiti territoriali limitati? I nostri autori, propongono il modello dei distretti industriali italiani, ritenuti idonei perché favoriscono economie di conoscenza, riduzione dei trasporti, “vicinanza creativa”.

Ed ecco quindi i tre pilastri attorno ai quali si fonderà il prossimo futuro:

La sostenibilità:  “il social e il green, storicamente considerate dimensioni nice-to-have, sono oggi diventate per tutti must-have”. La sicurezza dei dipendenti, dei clienti, degli stakeholder in generale, sarà al centro della progettazione della struttura organizzativa aziendale; i sistemi saranno pensati partendo da questo pilastro  e la strategia aziendale dovrà basarsi non più su una «business idea» ma su una «sustainability idea».

La creazione di valore per adiacenze localizzate e integrate. Il ripensamento della strategia di ciascuna azienda dovrà passare attraverso l’analisi degli eco-sistemi in cui opera l’impresa, partendo da ciò che offre l’eco-sistema locale; ogni azienda, sulla base delle proprie specificità e dimensioni, dovrà comprendere il proprio ruolo nell’ambito del sistema e le relative sinergie che potranno essere sfruttate per il potenziamento delle collaborazioni locali.

La trasversalità del cambiamento e il «distretto esperienziale». La trasformazione avrà un impatto multi-settoriale, multi-funzionale e multi-comparto. Da qui la probabile necessità di ampliare e ripensare il perimetro del distretto industriale al «distretto esperienziale», quale nuova cornice dove i settori vengono sostituiti dagli stili di vita degli end-user. Si dovrà immaginare una programmazione in sicurezza dell’esperienza lavorativa o di consumo facendo interagire sistematicamente i diversi stakeholder nei nuovi eco-sistemi per dare soluzioni integrate.

Insomma, tornare alla normalità non dovrebbe essere troppo semplice. A meno tornare a rischi e situazioni che non è il caso di ripetere.

info@claudioarrigoni.it

 

Strumenti operativi per la prevenzione della crisi d’impresa

Le nuove norme in materia di prevenzione della crisi d’impresa, impongono a tutti gli imprenditori l’obbligo di un adeguato assetto organizzativo che includa l’adozione di strumenti di analisi e, soprattutto, di contabilità predittiva che consentano di rappresentare i futuri accadimenti, con una particolare attenzione ai flussi di cassa attesi.

Con Real-Time (www.rtol.it/), abbiamo promosso questo incontro che si propone di fornire una panoramica sui nuovi obblighi ma, soprattutto, sugli strumenti e le risorse a disposizione degli imprenditori per strutturare adeguatamente o rafforzare il proprio assetto organizzativo e la capacità di analisi e previsione.

DESTINATARI

  • Imprenditori
  • Manager operativi nelle aree Amministrazione, Finanza, Controllo e Pianificazione, Tesoreria
  • Consulenti d’azienda
  • Commercialisti
  • Sindaci

Maggiori informazioni e iscrizioni a questo link oppure scrivi a info@claudioarrigoni.it

Obblighi di controllo nelle piccole SRL: variati i limiti

Un emendamento al decreto Sblocca Cantieri innalza i limiti

Del tema del nuovo codice della crisi e dell’insolvenza (D.Lgs 14/2019), ne abbiamo parlato più volte anche in questo blog (approfondisci qui e qui) oltre che in diversi incontri pubblici.

Abbiamo più volte raccomandato agli imprenditori di non farsi trarre in inganno dal tema dell’obbligatorietà dell’organo di controllo, come se quello fosse l’unico e più importante tema della nuova riforma. Infatti non è così, la nuova norma è vasta e impone, innanzitutto, un cambiamento culturale da parte degli imprenditori, e le imposizioni e le responsabilità sono estese, anche in assenza del collegio sindacale o del revisore, che nulla aggiungono e nulla tolgono al valore della norma.

Fatta questa doverosa premessa, va aggiunto che un emendamento al c.d. Decreto Sblocca Cantieri ha modificato i limiti superati i quali diviene obbligatorio, anche per le SRL, dotarsi di un organo di controllo. I nuovi limiti sono quindi i seguenti:

– fatturato superiore a 4 milioni di Euro
– totale attivo superiore a 4 milioni di Euro
– numero dipendenti superiore a 20

E’ sufficiente il superamento di uno solo di questi limiti perché il collegio sindacale o il revisore o la società di revisione diventino obbligatorie. La norma originaria fissava tali limiti esattamente alla metà di quelli attuali.

Il resto della norma rimane invariato.
Per approfondimenti scrivi a info@claudioarrigoni.it

Nuove regole stringenti per la classificazione a default in Centrale Rischi

Nuove istruzioni EBA, fatte proprie da ABI (Associazione bancaria italiana), in materia di classificazione a default delle posizioni bancarie. Si tratta di una importante novità che può interessare numerose aziende e che, di fatto, introduce maglie molto più strette rispetto a quanto praticato fino ad ora, per quanto riguarda la classificazione a default (sofferenza) di una posizione bancaria.

Le nuove regole prevedono che la banca deve classificare un’esposizione in default quando l’impresa è in arretrato da oltre 90 giorni su un’obbligazione creditizia “rilevante”. E’ considerata tale una esposizione che:

  • abbia un ammontare minimo di € 500;
  • e sia almeno pari all’1% dell’importo totale delle esposizioni dell’impresa verso la banca finanziatrice,

E importante sottolineare che la classificazione a default di una linea presso una delle società appartenenti al gruppo bancario, comporta analoga classificazione per tutte le linee presso tutte le filiazioni del gruppo bancario. E ancora, la stessa classificazione sarà applicata anche a tutte le esposizioni dell’impresa e delle sue consociate o controllate.

Insomma, una rivoluzione significativa.

Entro lo scorso 1 giugno, le banche hanno comunicato la data a decorrere dalla quale viene data applicazione a questa nuova norma, il cui termine ultimo è l’1/1/2021: vale tuttavia la pena sottolineare che alcune banche la introdurranno già dal prossimo 1 luglio, quindi tra pochi giorni. Tra queste, ad esempio, UBI.

Ma questa è solo una delle due condizioni che consentono (impongono) la classificazione a default. Vi è anche una condizione “soggettiva” , cioè quando il debitore è considerato dalla banca come UTP (unlikeliness to pay), cioè quando la banca giudica che, senza il ricorso ad azioni, quale l’escussione delle garanzie, è improbabile che il debitore adempia integralmente alla sua obbligazione.

L’ulteriore nota che gli imprenditori devono tenere in considerazione è che la classificazione a default presso una banca, produrrà effetti negativi anche nel giudizio delle altre banche e, stante la segnalazione in Centrale Rischi di Banca d’Italia, potrà causare serie difficoltà di ulteriore accesso al credito.

Per maggiori informazioni, scrivimi a info@claudioarrigoni.it

Crisi d’impresa e affitto d’azienda

La ripresa si sente in diversi settori, ma non in tutti e non per tutte le aziende. Accade quindi che la continuità aziendale venga ricercata in maniera indiretta, concedendo in affitto aziende o rami di azienda ad altre società. E’ una fattispecie tutt’altro che infrequente in questi ultimi anni e costituisce una prassi che, a volte, è stata voluta e sostenuta da più parti, al fine di garantire la prosecuzione delle attività, a tutela dei posti di lavoro dell’impresa in crisi e dell’indotto, così come per non disperdere patrimoni aziendali importanti.

Fin qui tutto bene. Tuttavia occorre fare attenzione affinché non si incorra in reati. A questo riguardo, una recente sentenza della Corte di Cassazione (9768/2018) stabilisce che il contratto di affitto d’azienda, stipulato poco prima di una sentenza di fallimento può integrare la fattispecie della bancarotta fraudolenta per distrazione dei beni. Cioè possa configurare uno stratagemma per sottrarre beni e valori ai creditori.

Quindi, da un lato l’affitto d’azienda (o di un ramo della stessa), risulta efficace al fine di trasferire la gestione in capo a un soggetto diverso, evitando che vi siano lunghe interruzioni nell’attività e che si disperda il valore dell’azienda (si pensi ai migliori dipendenti, che potrebbero allontanarsi, oppure ai clienti, che potrebbero rivolgersi ad altri, e così via); consente inoltre di porre un argine alle perdite della “vecchia” gestione o allo sperpero di risorse in attività o impegni “non core” (una gestione deficitaria potrebbe bruciare risorse, accrescendo il danno per i creditori), consentendo – ad esempio – l’accesso a procedure che permettano di evitare il fallimento assicurando nel contempo un risultato migliore per i creditori.

Ma se lo scopo dell’operazione è questo, ecco che il risultato non deve trasformarsi in un danno al patrimonio del debitore (e, di converso, alle ragioni dei creditori). L’affitto non deve quindi lasciare un’impresa dissestata e non deve essere un ostacolo alla valorizzazione del patrimonio del debitore, in danno ai creditori concorsuali. Ne consegue la possibilità, riconosciuta agli organi dell’eventuale conseguente procedura, di risolvere il contratto, reimmettendo il debitore, o la procedura stessa, nel possesso del complesso aziendale, ferme restando le eventuali conseguenze penali.

Ecco quindi che l’operazione, ove necessaria ed utile, va posta in essere con molta prudenza, assicurando che il contratto di affitto, e il relativo canone, siano adeguati e idonei al fine perseguito senza impoverire il cedente: vanno quindi fatte valutazioni oggettive e attuate pratiche sostenibili.

Se vuoi approfondire, scrivi a info@claudioarrigoni.it per un colloquio senza impegno.

Green & Circular Economy: facciamo un po’ di numeri

Cogliamo l’occasione offertaci dalla prossima edizione di Ecomondo (Rimini dal 6 al 9 novembre) per fare il punto su questo importante quanto vasto e differenziato settore, sempre più interessante per l’economia oltre che per l’ambiente.

Intanto cominciamo con il dire che l’ambito dell’economia circolare racchiude tutti i settori di attività che si occupano del recupero delle materie (trasformando quindi i rifiuti o gli scarti in nuove risorse), del “recupero” dell’energia e di tutto l’ambito dello sviluppo sostenibile, tema che dovrà sempre più assumere rilevanza per il futuro del pianeta (argomento che coinvolge la produzione, il settore alimentare ma anche l’urbanistica e il tema del governo delle città).

Volendo meglio schematizzare, potremmo dire che rientrano in quest’ambito (circular economy) le attività che hanno a che fare con:

– la gestione dei rifiuti (valorizzazione degli stessi e loro gestione integrata; le tecnologie e i macchinari per la raccolta, la movimentazione e il trattamento);

– la biobased industry (quindi tutto il tema delle bioenergie oltre a parte dell’agroalimentare);

– le bonifiche di vario genere (tema quanto mai d’attualità, se pensiamo a molte città che vedono la presenza di industrie o di vecchi insediamenti in disuso);

– la gestione del rischio idrogeologico e la prevenzione delle calamità;

– la gestione dell’acqua (tema oltremodo sensibile)

– la produzione di energia (eolico, solare, fotovoltaico, idroelettrico, ma anche i sistemi di accumulo)

– l’efficientamento energetico

– la cogenerazione

– la mobilità sostenibile (che si integra con altri ambiti e con il grande tema delle smart cities).

Ma veniamo ai numeri.

Secondo una recente pubblicazione[i] in Italia sono già 5000 le imprese che operano nella green economy e occupano circa 120 mila addetti che consentono al nostro Paese di avere il primato in Europa per percentuale di rifiuti rigenerati: il 76,9% contro il 54% della Francia o il 37% della media europea. Un bel traguardo, reso possibile anche dall’impegno di ciascuno di noi, anche se molto si può ancora fare.

Viceversa, c’è spazio per crescere in ciò che riguarda le energie rinnovabili, nonostante molto sia già stato fatto: il valore degli investimenti in questo settore, è pari a circa 2,5 miliardi nel 2017, con un incremento del 15% rispetto all’anno precedente, ma a livello mondiale gli investimenti hanno raggiunto i 335 miliardi, sempre nel 2017, dei quali 160 nel fotovoltaico.

La strategia energetica italiana, prevede che entro il 2030 almeno il 55% della produzione elettrica provenga da fonti rinnovabili e che il parco auto veda la presenza di 5 milioni di auto elettriche: un’autentica rivoluzione, che sta accelerando sempre più (si vedano anche le misure di contrasto all’inquinamento avviate da molte regioni del Nord Italia proprio da questo primo ottobre).

Insomma, ci si attende un investimento in rinnovabili e in efficienza di almeno 145 miliardi nei prossimi 12 anni. Un mercato assolutamente di rilievo.

Ma per affrontarlo servono idee, preparazione e risorse: umane, fisiche e finanziarie.

Se vuoi approfondire, scrivi a info@claudioarrigoni.it per un colloquio senza impegno.

 

 

[i] Ecomondo Key Energy 2018

COME TI VALUTA LA TUA BANCA? 6

Dopo aver inquadrato l’argomento, esserci avvicinati allo Stato Patrimoniale e al Conto Economico e aver visto alcuni primi indici che possono aiutarci a capire com’è vista (o com’è) la nostra azienda, proseguiamo con alcuni altri aspetti.

Questa volta ci occuperemo di flussi di cassa ma, prima di addentrarci in questo, diamo ancora un’occhiata a due grandezze, una desumibile dallo Stato Patrimoniale riclassificato e una dal Conto Economico riclassificato:

la PFN (Posizione finanziaria netta) e

il MOL (Margine operativo lordo o EBITDA).

Il MOL, è spesso visto come un’approssimazione della cassa generata dalla nostra attività (vedremo in seguito che non è sempre così, anzi…); ecco quindi che un’osservazione che potrebbe essere interessante è quella che mette a confronto la cassa generata (il MOL, al denominatore) con la Posizione Finanziaria Netta (PFN, cioè i debiti finanziari al netto dei crediti). Ne viene il seguente indice:

PFN (POSIZIONE FINANZIARIA NETTA)/MOL (MARGINE OPERATIVO LORDO)  

Il risultato di questa frazione, esprime il rapporto tra l’indebitamento finanziario e la cassa generata dall’attività della nostra impresa e dovrebbe quindi esprimere in quanti anni siamo in grado di rimborsare i debiti finanziari. Ad esempio, se la PFN è 100 e il MOL è 25, allora si potrebbe essere indotti a ritenere che in 4 anni di attività, a parità di risultato, la nostra impresa potrebbe rimborsare tutti i debiti finanziari. Teniamo questa considerazione, che riprenderemo in seguito, e andiamo oltre.

 

IL CASH FLOW

La cassa non mente mai” è un vecchio detto, sempre di grande attualità e va sempre tenuto ben presente. Infatti, se altri fattori possono essere influenzati (compreso il MOL) da valutazioni, aspettative, “manovre” e quant’altro, la cassa, cioè il denaro, è un fatto squisitamente numerico, una conta, insomma, un dato che esprime una maggiore “certezza” rispetto ad altri valori. Almeno nella maggior parte dei casi.

Vi sono diverse modalità e diversi gradi di approfondimento e obiettivi d’indagine intorno al CASH FLOW (letteralmente, FLUSSO DI CASSA): in quest’occasione vedremo alcune prime approssimazioni e una prima versione di rendiconto finanziario, mentre in futuri appuntamenti approfondiremo altri schemi al fine di isolare alcune specifiche figure di flusso di cassa.

Intanto cominciamo col dire che, nell’immaginario comune, una prima approssimazione – da parte dei non addetti ai lavori – potrebbe indicare il CASH FLOW come il Risultato dell’esercizio (l’utile o la perdita). In realtà, non è proprio così, perché nella determinazione del risultato dell’esercizio influiscono molte variabili non monetarie, cioè molte voci che non hanno una effettiva manifestazione di entrata o di uscita di cassa: pensiamo agli ammortamenti, agli accantonamenti, al TFR, e molte altre voci che, nonostante influenzino il risultato d’esercizio, non hanno generato un incasso o un pagamento (un’entrata o un’uscita) nel corso dell’esercizio.

Quindi, il risultato d’esercizio NON E’ un indicatore del flusso di cassa.

In una certa prassi consolidata, anche in ambito bancario, si apportano quindi alcune rettifiche, aggiungendo al risultato d’esercizio tutti i costi che non danno origine ad una uscita monetaria (ammortamenti, quota TFR, accantonamenti, ecc.) e il risultato, viene chiamato … cash flow. Peccato che questa sia solo una pallida approssimazione. Abbiamo già detto di come il risultato economico possa essere oggetto di molte “valutazioni” o manovre o di come il fatto economico non necessariamente costituisca anche, nello stesso momento, un fatto finanziario. Per capirci, ripropongo un esempio: se la nostra impresa ha comprato della merce a 100, pagandola, e la mette a magazzino. Ha pagato stipendi per 10 e accantonato TFR per 1. Ipotizziamo anche che la merce sia stata venduta solo il 30/12, al prezzo di 150, con incasso a 60 giorni. Il nostro conto economico iper-semplificato porterà ricavi per 150, costi per 100 + 10 + 1 = 111, e un utile d’esercizio di 39. Applicando le due approssimazioni sin qui viste, saremmo pensati a ritenere che il cash flow sia pari a 40 (utile di 39 + accantonamento TFR per 1), cioè che la gestione della nostra impresa abbia prodotto “cassa” per 40. In effetti, invece, non è così, perché abbiamo concesso una dilazione al nostro cliente, mentre abbiamo pagato la merce che abbiamo acquistato e gli stipendi. Il flusso di cassa non è quindi di + 40 bensì di – 110.

Insomma, nessuna delle due formule di calcolo sin qui proposte, sono idonee a calcolare effettivamente qual è il flusso di cassa (denaro) prodotto o consumato dalla nostra impresa in un dato periodo.

 

Il RENDICONTO FINANZIARIO

Ecco quindi che ci serve un altro strumento, il Rendiconto finanziario, uno strumento che ha lo scopo di presentare, misurare, descrivere i flussi finanziari avvenuti nel corso dell’esercizio.

Purtroppo, o per fortuna, ci sono diversi schemi e diversi approcci a questo strumento: quello obbligatorio per alcuni tipi di società, altri schemi proposti dalla dottrina, lo schema utilizzato dalle Banche per analizzare le nostre società (il CEBI) e altri schemi utilizzati dagli analisti finanziari. In questo documento, vedremo il Rendiconto Finanziario CEBI, quello usato dalle banche ed elaborato dalla Centrale dei Bilanci. In uno studio che pubblicherò successivamente, utilizzeremo e approfondiremo un altro schema, ancora più preciso e significativo.

IL RENDICONTO FINANZIARIO SECONDO CEBI

Il rendiconto consente di isolare i flussi finanziari derivanti dalle diverse gestioni della nostra impresa: operativa/caratteristica; investimenti; finanziamento. Consente di distinguere le fonti interne da quelle esterne e ciò che è misurato è la variazione di liquidità. Non vengono presi in considerazione i movimenti contabili che non prevedono movimenti di denaro.

Ecco quindi lo schema del rendiconto finanziario CEBI:

 

RENDICONTO FINANZIARIO

 
+ MOL
+ SALDO RICAVI E ONERI DIVERSI
+ CAPITALIZZAZIONE DI ONERI PLURIENNALI
+ VARIAZIONE FONDO TFR (accantonamento – utilizzo=
– UTILIZZO FONDO RISCHI
+ ALTRE VARIAZIONI (es. variazione risconti; variazione partite per imposte anticipate; ecc.)
= AUTOFINANZIAMENTO ANTE GESTIONE FINANZIARIA ED IMPOSTE
+ PROVENTI FINANZIARI LORDI
– ONERI FINANZIARI LORDI
+/- PROVENTI e ONERI STRAORDINARI LORDI
– IMPOSTE
– DIVIDENTI E ALTRE DISTRIBUZIONI
= AUTOFINANZIAMENTO NETTO (a)
+ VARIAZIONE RIMANENZE
+ VARIAZIONE CREDITI COMMERCIALI e DIVERSI
– VARIAZIONE DEBITI COMMERCIALI e DIVERSI
= VARIAZIONE CIRCOLANTE OPERATIVO FUNZION. (b)
= SALDO DELLA GESTIONE (a – b)
– INVESTIMENTI IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
– INVESTIMENTI IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
+ DISINVESTIMENTI IN IMMOBILIZZAZIONI
– VARIAZ. ALTRE IMMOBILIZZAZIONI OPERATIVE
= SALDO FINANZIARIO LORDO
– INVESTIMENTI IN PARTECIPAZIONI
+ DISINVESTIMENTI IN PARTECIPAZIONI
– VARIAZIONE IMMOB. CREDITI FINANZ. E TITOLI
= SALDO FINANZIARIO NETTO
+ AUMENTI NETTI DI CAPITALE
+ CONTRIBUTI CAPITALIZZATI
= VARIAZIONE DEBITI FINANZIARI NETTI
+ VARIAZIONE PRESTITI OBBLIGAZIONARI
+ VARIAZIONE DEBITI MLT FINANZ. V/BANCHE
+ VARIAZIONE DEBITI MLT FINANZ. V/TERZI
= SALDO FINANZIARIO A BREVE TERMINE
+ VARIAZIONE DEBITI B.T. FINANZ. V/BANCHE
+ VARIAZIONE DEBITI B.T. FINANZ. V/TERZI
= VARIAZIONE NETTA DI LIQUIDITA’ (1)
(1) DI CUI: VARIAZ. ATTIVITA’ FIN. NON IMMOB.
(1) DI CUI: VARIAZ. DISPONIBILITA’ LIQUIDE
(1) DI CUI: VARIAZ. TESORERIA INTERGRUPPO

Del MOL, che costituisce il punto di partenza del calcolo, abbiamo già detto.

L’AUTOFINANZIAMENTO ANTE GESTIONE FINANZIARIA esprime le “potenziali” risorse finanziarie generate dalla gestione operativa della tua impresa dalla gestione operativa

L’AUTOFINANZIAMENTO NETTO rappresenta invece il “potenziale” di risorse finanziarie nette generate dall’impresa, dopo aver “pagato” le fonti di finanziamento: le banche, lo Stato e i soci.

Rettificando questo valore con la Variazione del circolante operativo (elemento fondamentale, lo abbiamo già accennato in precedenza e ci torneremo più avanti, quando vedremo come costruire il “nostro” rendiconto finanziario) otteniamo il valore effettivo delle risorse finanziarie generate, cioè quello che qui viene chiamato SALDO NETTO DELLA GESTIONE.

Il SALDO FINANZIARIO LORDO si ottiene deducendo dal Saldo Netto dalla Gestione gli Investimenti in immobilizzazioni, al netto dei disinvestimenti: rappresenta il fabbisogno di finanza esterna (ex post) prima delle decisioni di investimenti finanziari.

Deducendo da questo valore l’ammontare degli investimenti, al netto dei disinvestimenti, di ottiene il SALDO FINANZIARIO NETTO che rappresenta (se negativo) il fabbisogno di finanza esterna che ex post l’impresa ha affrontato nell’esercizio. Se invece è positivo indica il surplus di risorse che l’impresa ha avuto a disposizione nel periodo.

Aggiungendo al SFN gli aumenti di capitale ed i contributi ricevuti si ottiene la VARIAZIONE DEI DEBITI FINANZIARI NETTI, cioè il fabbisogno residuo coperto con la variazione dei debiti finanziari netti (al netto della liquidità).
Il SALDO FINANZIARIO A BREVE TERMINE se negativo, esprime il residuo fabbisogno di finanza dopo che l’impresa ha attinto da fonti a medio e lungo termine (azioni, contributi e debiti) e corrisponde alla variazione dei debiti finanziari netti a breve termine.

In definitiva, abbiamo visto come la dinamica finanziaria – che come abbiamo già detto, non mente – venga analizzata nel dettaglio e come “la cassa” sia l’elemento essenziale da tenere sempre sotto controllo.

La prossima volta parleremo di un elemento che può influire sulla “cassa”: i rischi!

Nel frattempo, se hai necessità di un approfondimento o se vuoi sottopormi il tuo caso, scrivimi a info@claudioarrigoni.it

Un saluto!