Il caso GM Parte 1 – Quella volta che una bella impresa ha rischiato grosso!

GM (i nomi sono di fantasia, la storia no), è una impresa che opera nel settore della meccanica. Un giorno, primi mesi del 2017, vengono da me due signori, i due soci, presentati da una conoscenza comune mia e di Corrado, uno dei due soci.

Corrado, il socio più anziano, si occupava della parte amministrativa e finanziaria, mentre Marcello pensava esclusivamente a vendere. Il loro problema era che l’azienda non andava bene e non capivano perché: si vendeva ma meno di un tempo; Marcello, demoralizzato, si stava spegnendo e pensava di gettare la spugna; Corrado sembrava combattesse con le banche e con gli insoluti ma senza una strategia; marginalità nulla o negativa; idee per il futuro, nessuna.

E’ stato un incontro lungo e difficile, dove sono emerse alcune riflessioni e ho lanciato alcune provocazioni. Già da subito sono iniziate a emergere alcune differenze tra i soci e alcune divergenze di pensiero. Altre differenze e forti contrasti emersero nelle settimane successive, incluso l’appalesarsi di una serie di manchevolezze, fino al punto che, in Società, rimase solo Marcello. Corrado, quindi, fuori dalla Società e, con lui, le due risorse che presidiavano l’area amministrazione e finanza. Un altro problema!

In quelle settimane, avevo conosciuto e catalogato i principali problemi della GM: nessuna gestione della tesoreria predittiva; nessuna qualità delle rilevazioni; confusione; insoluti fuori misura (e, su alcuni Istituti, con percentuali mai viste); crediti non riscossi; fidi revocati e altri a rientro; nessuna idea delle marginalità; debiti verso fornitori fuori controllo; altro.

In quella confusione totale, Marcello si trova quindi solo, con un’intera area allo sfascio, con le banche che lo stanno aggredendo, fidi revocati da più parti, rientri e i principali fornitori che faticano a continuare a fare credito. Che fare? Intanto, Marcello – che è rispettoso di clienti e fornitori, orientato alla soluzione dei problemi -, dopo un primo momento di sconforto, vede il suo errore: aver lasciato intere parti di azienda interamente nelle mani del socio e non averci messo naso e testa. Ma, immediatamente dopo, inizia a intuire che, forse, questa è anche l’occasione per prendere finalmente in mano le redini della sua azienda e provare a cambiare le cose. Certo, i problemi sono molti e lo stimolo principale di Marcello, ciò che più di ogni altra cosa lo induce ad assumersi la responsabilità e proseguire, è il desiderio, il bisogno, di “sistemare” tutti, di pagare chi deve, soddisfare le banche, non abbandonare i dipendenti. E così un giorno mi chiama, mi dice alcune cose e mi chiede se me la sento di proseguire ad assisterlo nonostante quelle condizioni. Ed ecco che, da allora, sono passati più di tre anni e la collaborazione continua. Ma cosa abbiamo fatto, quali azioni abbiamo intrapreso? Continuiamo il racconto nei prossimi giorni.

Un breve riepilogo di cosa è stato fatto ed è successo fin qui:

I soci si sono trovati davanti alla loro realtà e, la conseguenza, è stata quella di specchiarsi e rivelare a se stessi che così non poteva proseguire. Per quanto doloroso, è stato un momento di verità necessario che ha permesso loro di vedere l’azienda da una prospettiva diversa rispetto a quella che – in fondo, per comodità -, avevano scelto.

Qualcuno ha finalmente preso decisioni gravi e difficili. Ha fatto il “lavoro duro”, quello emozionale, guardando in faccia ciò che faceva paura.

Sono stati analizzati i fatti e individuato ciò che non funzionava. Ho aiutato un imprenditore a trovare fiducia, rialzare la testa, decidere.

Continua a seguirmi e, se ti va, scrivimi: info@claudioarrigoni.it

I tools dell’imprenditore in tempi di coronavirus – 2

Secondo appuntamento con alcuni suggerimenti immediatamente applicabili in questo periodo di grande incertezza.

Intanto, ricordo la moratoria per i finanziamenti. Alcune banche la stanno già proponendo ai loro clienti, altre stanno raccogliendo le dichiarazioni di interesse. Se non l’avete fatto parlatene subito alla vostra banca e verificate con essa l’eventuale effetto che può avere sul vostro rating e sulla classificazione della vostra posizione: se non è una priorità, non preoccupatevene, pensate a trattenere tutta la liquidità di cui potreste avere bisogno. Se invece avete in programma investimenti irrimandabili, parliamone. Su questi aspetti torneremo nei prossimi giorni, anche alla luce dei contenuti del decreto odierno, in corso di pubblicazione.

Se avete linee di credito, affidamenti non utilizzati, è il momento di farlo: il bene più prezioso in questo momento è la liquidità. Quindi se avete linee in stad-by attivatele, se avete tiraggi di mutuo che avete rinviato, chiedetene l’erogazione, se disponete di linee per anticipi su contratti e ne sussistono le condizioni, attivatele. Inoltre, valutate di aprire conti correnti su basi attive, meglio se presso Istituti con i quali non avete rapporti affidati, per veicolarvi parte della liquidità per le prossime settimane e i prossimi mesi (ma cum judicio! Parliamone).

Immagino che molte delle attività rimaste aperte, se non sono direttamente impegnate nella realizzazione e nel commercio di oggetti di prima necessità o destinati in qualche modo a combattere l’epidemia in corso, stiano sperimentando un calo di fatturato. Per le altre, quelle che hanno chiuso, il calo è nei fatti. Non sappiamo se il 3 aprile potremo riaprire e non sappiamo quanto tempo ci vorrà per tornare ad un livello di attività accettabile. Probabilmente alcune attività dovranno cambiare completamente il loro approccio o forse spariranno, mentre altre ne nasceranno (pensiamo alla sanificazione dei locali e degli oggetti). Ma prima del 3 aprile, c’è il 31 marzo, con le scadenze di fine mese! E’ possibile che parte dei vostri clienti abbiano difficoltà a farvi fronte: in questo caso potreste aspettarvi degli insoluti, magari su partite anticipate dalla banca.  Siete in grado di reggerli? E per gli insoluti del 30 aprile? Attenzione al possibile effetto domino. Per questo, mi ripeto, la liquidità è l’elemento da perseguire con la massima determinazione.

Se non vi fosse possibile pagare l’F24 entro il 20 marzo (mi riferisco alla scadenza originaria del 16 marzo e nel caso in cui la tua impresa non sia tra quelle che possono rinviare il pagamento fino al 31 maggio), fate ricorso allo strumento del ravvedimento operoso appena vi sarà possibile.

Se avete cambiali in circolazione che giungeranno all’incasso nei prossimi giorni o settimane, questo è un problema perché, al momento, non risulta alcunché a questo riguardo. Quindi – se ipotizzate difficoltà nel coprire quell’esborso -, la cosa da fare è cercare di negoziare da subito con il creditore uno spostamento della data di incasso. Lo stesso se avete degli assegni in circolazione (si lo so, gli assegni post-datati non esistono per definizione).

Torno un istante sul tema del fine mese, degli incassi attesi e dei pagamenti ai vostri fornitori: gestite bene questa fase. Iniziate col chiamare i vostri clienti e cercate di capire quali intenzioni e quali possibilità hanno di rispettare le scadenze dei vostri crediti. Quindi fate i conti euro per euro e cercate di capire di quante risorse potete disporre e quanti e quali siano i vostri impegni; classificateli e se avete situazioni che ritenente di non potere sostenere, iniziate da subito ad avvertire i vostri fornitori o creditori e trovate con loro una soluzione condivisa.

Per quanto riguarda la liquidità di Stato (almeno quanto sembra emergere dal decreto in attesa per oggi 16 marzo), poca cosa (salvo la parte che riguarda il blocco degli affidamenti e delle scadenze). Ci torneremo nei prossimi giorni.

Dal lato dei costi del personale, verificate se vi è possibile accedere alla cassa integrazione in deroga, qualora sia necessario o si prolunghi il fermo delle attività oltre il periodo di consumo di eventuali ferie accumulate (ma come sapete bene, anche se il dipendente è in ferie lo stipendio glielo dovete e, per questo, vi serve la liquidità).

Questo per ora. Nelle prossime ore approfondiremo il decreto varato oggi dal Governo.

Per approfondimenti scrivetemi a info@direzioneafc.com oppure a info@claudioarrigoni.it

 

 

 

Sei un imprenditore? Partecipa a un breve sondaggio anonimo: un omaggio per te.

Questo breve sondaggio (solo 6 domande) vuole verificare quali siano le tue priorità in questo ambito. Il sondaggio è assolutamente anonimo e non impegnativo; poche domande di immediata risposta.

Inoltre, solo se lo vorrai, in cambio del tuo tempo ti offriamo la verifica della Centrale Rischi di Banca d’Italia della tua impresa (CR Test), che ti verrà fornita in modo totalmente gratuito e senza alcun collegamento con le tue risposte al sondaggio (che continuerà a rimanere anonimo). Per richiederla ti basterà scrivere a info@direzioneafc.com: ti forniremo tutte le indicazioni necessarie.

Per partecipare, vai a questo link: https://www.sondaggio-online.com/s/5fb4d5a

Grazie per la tua partecipazione!

BCE: in Europa troppe banche. E quindi?

“Personalmente credo in Europa ci siano troppe banche”. Cosi si è espresso il presidente del Consiglio di vigilanza della Bce Andrea Enria in una intervista concessa a SKY.

Un’affermazione che dovrebbe interessare molte imprese e imprenditori che fanno ricorso al credito bancario per sostenere i propri investimenti e il proprio circolante. Crediamo, infatti, che chi fa impresa da qualche tempo abbia già avuto modo di sperimentare l’effetto delle concentrazioni bancarie sui propri affidamenti: molto raramente, e solo per imprese con tutti “i numeri” a posto, l’ammontare complessivo degli affidamenti è rimasto lo stesso. Più frequentemente, invece, è successo che – di colpo o gradatamente – nelle situazioni in cui due o più banche fuse assistevano la stessa impresa, questa si sia trovata a dover affrontare una riduzione degli affidamenti.  Le conseguenze possono essere diverse ma, quasi in ogni caso, gli scompensi si sentono.

In sostanza, la politica di disintermediazione continua e si accentuerà in un futuro ormai prossimo. E quindi? Quindi bisogna che gli imprenditori comincino a pensare di poter fare a meno delle Banche, almeno per come le abbiamo storicamente conosciute. E la ricetta non è una sola e deve essere personalizzata per ogni diversa realtà. Si tratta di avviare un percorso che coinvolge molti fattori e va avviato al più presto.

Se vuoi approfondire, scrivi e chiedi un colloquio gratuito: info@claudioarrigoni.it

Obblighi di controllo nelle piccole SRL: variati i limiti

Un emendamento al decreto Sblocca Cantieri innalza i limiti

Del tema del nuovo codice della crisi e dell’insolvenza (D.Lgs 14/2019), ne abbiamo parlato più volte anche in questo blog (approfondisci qui e qui) oltre che in diversi incontri pubblici.

Abbiamo più volte raccomandato agli imprenditori di non farsi trarre in inganno dal tema dell’obbligatorietà dell’organo di controllo, come se quello fosse l’unico e più importante tema della nuova riforma. Infatti non è così, la nuova norma è vasta e impone, innanzitutto, un cambiamento culturale da parte degli imprenditori, e le imposizioni e le responsabilità sono estese, anche in assenza del collegio sindacale o del revisore, che nulla aggiungono e nulla tolgono al valore della norma.

Fatta questa doverosa premessa, va aggiunto che un emendamento al c.d. Decreto Sblocca Cantieri ha modificato i limiti superati i quali diviene obbligatorio, anche per le SRL, dotarsi di un organo di controllo. I nuovi limiti sono quindi i seguenti:

– fatturato superiore a 4 milioni di Euro
– totale attivo superiore a 4 milioni di Euro
– numero dipendenti superiore a 20

E’ sufficiente il superamento di uno solo di questi limiti perché il collegio sindacale o il revisore o la società di revisione diventino obbligatorie. La norma originaria fissava tali limiti esattamente alla metà di quelli attuali.

Il resto della norma rimane invariato.
Per approfondimenti scrivi a info@claudioarrigoni.it

Nuova Legge Fallimentare: l’importanza del CFO esterno per la prevenzione e la gestione della crisi.

Del nuovo codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza si è parlato in passato e, finalmente, si inizia ad approfondire, anche grazie ad alcuni autorevoli contributi da parte di professionisti e di studiosi della materia.

La novità è che lo scorso 8 novembre il Consiglio dei Ministri ha approvato, in via preliminare, il decreto legislativo che fa seguito alla Legge Delega155/2017. Ne abbiamo parlato tempestivamente (clicca qui per il post); ora ci limitiamo a ricordare che il principio alla base della riforma è quello di favorire la messa in atto di strumenti volti a “prevenire” la crisi. Ma questo è possibile solo se i sintomi sono stati colti per tempo. Altrimenti, se la crisi è conclamata, bisogna procedere alla “composizione” della stessa, e quindi lo scopo della norma diventa quello di offrire all’impresa strumenti per cercare di superare la crisi, mirando alla continuità aziendale.

Ecco quindi che, per la prima fase, il tema è è quello delle procedure di allerta, cioè di quelle verifiche che dovrebbero consentire una diagnosi precoce delle possibili difficoltà dell’impresa. Ma quando la diagnosi è formulata, allora anche la patologia è riscontrata. La prevenzione consente invece di evitare l’insorgere della patologia. Ma fuor di metafora, vediamo quali possono essere le diverse fasi nelle quali l’impresa si possa trovare:

1        Una prima fase nella quale l’azienda opera “normalmente”, ritenendo di operare correttamente, in bonis;

2        Una fase non ancora di tensione ma nella quale già si possono individuare alcune disfunzioni che, se non corrette per tempo, potrebbero sfociare in tensioni, se non ancora in crisi;

3        Se le tensioni aumentano, si può innescare uno stato di crisi e una concreta possibilità di incapacità di far fronte regolarmente e in modo normale ai propri impegni;

4        Ecco quindi il tentativo di composizione assistita della crisi, con l’intervento degli organi previsti dalla nuova normativa (OCRI). Ma il momento forte di questa fase, è la messa in campo di tutti i suggerimenti e le raccomandazioni che saranno fornite dall’organismo; suggerimenti e raccomandazioni che devono essere implementate dall’impresa al proprio interno.

5        Se gli interventi si riveleranno efficaci, assisteremo all’uscita dalla fase acuta della crisi e la ripresa di una nuova normalità. Altrimenti si dovranno attivare le procedure concorsuali previste.

Senza entrare nel merito delle possibili cause di crisi (che possono essere le più disparate, dal mercato, al prodotto; dall’efficienza alla tecnologia; dai costi ai prezzi; dalle risorse finanziarie agli investimenti; dai mancati incassi a uno squilibrio finanziario di altro genere), quello che è certo è che, in tutte queste fasi, inclusa la prima, cioè quando si ritiene di operare “nella normalità”, è essenziale la presenza continua di una funzione deputata alla gestione finanziaria e al controllo delle performance. Un monitoraggio obiettivo e puntuale, insieme alla visione e alla costruzione delle condizioni di solidità, sono imprescindibili. Ma il punto è, spesso, l’imprenditore è impegnato sui fronti esterni o interni (commerciale, produzione, innovazione, ecc.) e, pur avendone magari la sensibilità e la competenza, fa fatica ad essere presente, in modo sufficientemente distaccato, anche in questo ambito. Almeno, questo è quello che frequentemente accade nelle micro, piccole e medie imprese. In tutti questi casi, è essenziale un presidio professionale della funzione. Ma, se malauguratamente, si dovessero riscontrare elementi di criticità o, peggio, una crisi conclamata,  a maggior ragione è necessario che la funzione sia presidiata e che l’imprenditore sia assistito quasi quotidianamente nel presidio di quest’area.

A questo scopo, può essere molto opportuna la presenza di una figura “nuova”, esterna all’azienda, anche per segnare quell’elemento di discontinuità (una discontinuità di stile, di comportamenti, di abitudini e di scelte) volto ad assicurare che le raccomandazioni e i suggerimenti imposti dall’organismo possano trovare la possibilità di essere implementati.

Tale presidio professionale può essere molto efficacemente fornito dal fractional-manager, meglio di un CFO (o un direttore finanziario) in outsourcing e part-time. Una figura apicale che sa interpretare i segnali e orientare l’impresa alle necessarie soluzioni. E questo è necessario, opportuno e, soprattutto, possibile, anche nelle piccole e medie imprese, anche a gestione familiare, consentendo di assicurare la necessaria attenzione, il necessario presidio e la messa in atto delle azioni conseguenti, per il tempo che effettivamente occorre, con un impegno commisurato alla dimensione dell’impresa e dei suoi bisogni, con un costo che è di gran lunga inferiore a quello di un manager assunto a tempo pieno e con un contratto da dirigente.

Ma anche commercialisti e revisori, proprio in considerazione degli obblighi e delle responsabilità che su di essi incombono, potrebbero ben avvalersi di figure professionali esterne da offrire ai loro clienti, sia in fase di conduzione in bonis che, ancor più, in caso di crisi.

Se vuoi saperne di più, scrivimi per un appuntamento riservato e senza impegno a claudio@claudioarrigoni.it oppure telefona allo 035642839.

Un business angel per la tua start-up?

Un recente incontro con Paolo Anselmo, Presidente dell’Italian Business Angels Network Association (IBAN), promosso da Bergamo Sviluppo,  offre l’occasione per una panoramica sul tema dei business angelsin Italia (altri network di business angels presenti in Italia sono Italian Angels for Growth, Custodi di Successo, Angel Partner Group e altri).

Chi è un business angel? E’ un investitore informale in capitale di rischio, una persona fisica – da non confondere quindi con altre tipologie di investitori -, che investe risorse proprie e non di terzi. Può investire da solo o in sindacato con altri business angels, al fine di ottimizzare l’importo investito da ciascuno ma giungendo comunque all’importo complessivo necessario all’investimento, consentendo così di diversificare gli ambiti di intervento.

Normalmente ha esperienza nella conduzione di imprese e dispone di mezzi propri oltre a un buon bagaglio di conoscenze. Insomma, tutte risorse che possono risultare molto utili a chi inizia ad intraprendere e ha la necessità di competenze per impostare e condurre una impresa, risorse monetarie e conoscenze di persone che possono essere d’aiuto nei vari ambiti.

La maggior parte dei business angels è maschio (solo 1 su 5 è donna), ex manager o imprenditore, in due casi su tre è laureato, investe solo una piccola parte delle proprie disponibilità monetarie in relativamente poche aziende per volta, così da poterle seguire da vicino.

Quando investe in una start-up, il business angel si aspetta di trovare una controparte seria, competente, con un team affiatato, una visione chiara e, naturalmente, un progetto realmente innovativo.

Interviene generalmente in fase di early stage (cioè nelle prime fasi di avvio dell’impresa) e l’ammontare dell’investimento può essere molto contenuto, se sostenuto in sindacato (anche solo 10 mila euro per ogni investitore) e giungere fino a 100 o 200 mila euro.

I settori preferiti sono quelli ad alto potenziale: life science, tech, energy, fintech, biotech, elettromedicale, A.I., ecc.

E’ facile ottenere il sostegno di un business angel? Sembra di no, o meglio, la selezione è molto attenta. Da alcune osservazioni emerge che ogni 100 proposte, solo 20 circa vengono prese in considerazione e di queste solo poche unità accedono alle successive verifiche e ottengono il capitale, non sempre nella misura richiesta.

Insomma, quella del business angel è una opportunità concreta, ma anche in questo caso, è il merito che fa la differenza.

Se vuoi approfondire, scrivimi a info@claudioarrigoni.it

AUTOMAZIONE: lavori che cambiano o spariscono

Un recente rapporto di McKinsey, A Future That Works: Automation, Employment, and Productivity, traccia la situazione e prova a svolgere alcune ipotesi sui lavori del futuro (o meglio, su quelli che spariranno) e, più in generale, sugli effetti dell’automazione. Tutto questo è di fronte ai nostri occhi ormai da tempo: le casse automatiche nei supermercati, il bancomat e il remote banking, Amazon e l’e-commerce che cancellano commessi e agenti di commercio, Booking e i numerosi siti di viaggi e prenotazioni che cancellano le agenzie di viaggio, l’email che ha sostituito in gran parte il postino, i robot gli operai, le app che sostituiscono i telefonisti dei call center (che pure erano una realtà recente) e così via.
In effetti, dal rapporto emergerebbe che quasi la metà (il 49%) dei lavori svolti oggi nel mondo da persone potranno essere automatizzati. Rapportato all’Italia, questo significa che circa 11 milioni di persone, potrebbero essere sostituite da una macchina. E un tempo si riteneva che le macchine, i robot, avrebbero migliorato la qualità della nostra vita, concedendoci la possibilità di “godere” il nostro tempo libero e, in parte, è così. Però, insomma, forse non sempre, forse non per tutti. In ogni caso, siamo di fronte ad uno scenario inquietante, ancor più se aggiungiamo alcune considerazioni in merito all’avvento nel mercato di numerosi paesi del c.d. terzo mondo e della delocalizzazione di molte lavorazioni.
Ma il paradosso (ma forse non lo è) è che, in fondo, non ce ne stiamo occupando più tanto, anzi stiamo spingendo in questa direzione, anche in Italia. Le recenti misure governative in favore della cosiddetta “industria 4.0” vanno tutte in questa direzione. Ed i comparti dove maggiore è la dinamica del lavoro e nei quali le aziende meglio si sviluppano, sono proprio quelle dell’automazione, dalla meccanica all’ICT. Anche le associazioni di categoria spingono in questa direzione, i sindacati, invece, paiono non pervenuti, forse consapevoli di una funzione, la loro, che fatica a trovare una nuova collocazione in un contesto totalmente mutato rispetto a quello del secolo scorso.
In ogni caso, gli studi attuali (ma in parte sono già realtà), ci dicono che, oltre a quelli accennati in apertura, altri lavori potranno presto essere sostituiti da macchine e da app: l’assemblaggio (e in gran parte è già così), il data entry, le aziende agricole (dove l’automazione sta entrando in maniera significativa), gli hotel e le strutture ricettive, i fast food, le compagnie assicurative, ma anche le società di consulenza finanziaria (i robot sono in grado di operare quantità di transazioni incredibili). A tutto questo, nel settore turistico e ricettivo, ma anche in quello dei trasporti, numerosi sono i servizi innovativi che vengono forniti (Airbnb, Uber, ecc). Insomma, è un processo partito da tempo ma che sta ora registrando un’accelerazione significativa e, come la storia insegna, il futuro non si può arrestare, si può forse rallentare ma non di più (e se ne faranno una ragione anche i taxisti che protestano contro Uber: anche i venditori di enciclopedie porta a porta sono scomparsi, eppure si pensava che la cultura dovesse passare per forza da li).
E allora ecco che, a livello di sistema ma anche a livello personale, occorre attrezzarsi o, quanto meno, esserne consapevoli per non farsi trovare del tutto impreparati. Di certo, il futuro richiederà a tutti molta capacità di adattamento, studio, predisposizione al cambiamento, curiosità. Istruzione. Quella vera però, perché la competizione si svolge su un mercato mondiale e non avrà più senso “barare”.

Pierino Persico: Il sentiero nascosto – 3

Dopo alcuni anni da lavoratore dipendente e dopo aver cambiato alcune aziende, sempre alla ricerca di stimoli nuovi, nel gennaio del 1976 Pierino Persico decide di fare il grande passo, lascia l’azienda per cui lavora e si mette in proprio, installandosi in una cantina, un sottoscala, ad Albino, dove apre la sua modelleria. Da solo all’inizio ma già dopo 6 mesi, aveva con se un operaio e due apprendisti. Aveva 29 anni, sposato, con due figlie. E la famiglia, per lui, è sempre stata un importante punto di riferimento, alla quale dedicare il tempo libero, impegnandolo in gran parte in lunghe passeggiate lungo le valli ed i monti della Val Seriana e non solo.

Un capitolo a parte la merita l’esperienza che Persico racconta e che coinvolge un altro grande imprenditore della Val Seriana: Franco Acerbis, al quale sono particolarmente legato per alcuni miei trascorsi personali (ho avuto la fortuna di conoscerlo da vicino, lavorando per lui per un certo tempo: un genio che ha saputo trasformare i suoi giochi, la moto e l’enduro in particolare, in un business di successo planetario).

Intanto Persico lavora e ottiene commesse sempre più interessanti da molti nomi noti: Acerbis, appunto, ma anche le Fonderie Mazzucconi (motori e parti per Fiat e Iveco), i giocattoli della Mattel, i televisori della Prandoni e della Mivar, gli interruttori per la Gewiss, i telefoni di Giugiaro, poi Renault, Alenia Spazio, e via crescendo.

Nel 1989 (e chi c’era, si ricorderà cos’erano i computer in quegli anni, quale il costo, anche dei software, e quali le capacità rispetto agli strumenti di oggi … se ci guardiamo indietro sembra che abbiamo vissuto nella preistoria) Persico – all’avanguardia già in quegli anni – decide di fare un altro importante passo e decide di investire in informatica applicata alla produzione dei modelli, acquista i computer, con i CAD e quanto occorre per la programmazione di torni e delle frese e questo gli consentì ancora una migliore qualità delle sue realizzazioni. Da allora, Persico ha sempre cercato l’innovazione, la qualità, l’aggiornamento.

Poi arrivò la nautica, con il “Moro di Venezia”, la “barca” voluta da Raul Gardini per competere in Coppa America. E dalla nautica nuove opportunità ma anche nuovi stimoli all’innovazione, nuovi investimenti in attrezzature e in risorse umane. Oggi, dopo anche “Luna Rossa”, oltre al “Moro”, il settore nautico, ha una propria fisionomia definita e una propria importante ragion d’essere all’interno di Persico Group.

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Pierino Persico: Il sentiero nascosto – 2

A volte sogno che un ragazzo legga questo libretto … e che … gli faccia venire la voglia di andare avanti, di tentare qualcosa, di impegnare le sue risorse, …, di mettere su una piccola azienda e che non si arrenda mai, e che faccia qualcosa di veramente buono per sé e per gli altri…” Queste parole di Pierino Persico suonano come una vision, la vision di una vita prima che di un’impresa di successo: voglia, andare avanti, impegno, non arrendersi, fare qualcosa di buono per sé e per gli altri. Credo che queste siano le “parole chiave” di molti imprenditori, siano il motore di molti di coloro che si impegnano ogni giorno nel creare qualcosa che fino alla sera precedente non esisteva. E un’altra delle chiavi che Persico ha usato su di sé è quella di “adeguarsi per restare se stessi”, cavalcando il cambiamento e, qualche volta, anticipandolo. “Se sei un buon imprenditore devi esplorare sentieri sconosciuti, devi addentrarti in terre nuove”.

Persico, classe 1947, è cresciuto passando molta parte della sua infanzia in cascina in Val Seriana, dai nonni, aiutando con piacere nei diversi lavori, secondo le stagioni, come accadeva ai ragazzi fino a non molti anni fa. Il padre, invece, lavorava in fonderia: l’anticamera dell’inferno, la definisce, e racconta della fatica del padre che, lasciate le campagne perché davano ormai un reddito insufficiente, va a lavorare in fonderia, appunto, in condizioni durissime. “Io non volevo fare l’imprenditore perché ero venuto su da lì, avevo visto mio padre operaio … e non volevo sfruttare nessuno. Poi però l’imprenditore l’ho fatto” ma credo che l’immagine del padre, Pierino Persico se la sia impressa nella mente e ne abbia fatto tesoro, nei rapporti con i suoi collaboratori.

Dopo le elementari, dove grazie al’atteggiamento rigido ma autorevole del maestro Rizzo, ha mparato ad amare la scuola e il desiderio di conoscere, con l’aiuto dei parenti Pierino Persico inizia a frequentare i corsi di “avviamento al lavoro” con il sogno di diventare un bravo operaio e, nel frattempo, aiuta il padre nella costruzione della nuova casa. “Essere l’operaio specializzato più bravo dell’officina”, questo era il sogno e si appassiona a quella che lui chiama “l’arte del togliere” da un pezzo di legno o di ferro cos’ da realizzare la forma che si desidera. Così, finita la scuola, inizia a lavorare come modellista alla Valmet. “Era il 1961, …, quello che non tutti sanno, è che il lavoro di modellista era fondamentale nella produzione industriale. Tu progettavi, disegnavi un motore con tanto di pistoni, cilindri, camicie, bielle … Progettavi splendide carrozzerie di macchine” ma per passare alla produzione industriale occorre creare un modello di legno che veniva utilizzato per realizzare lo stampo e con lo stampo avviare finalmente la produzione in serie. Lo stesso accade oggi ma a condurre tornio e frese sono i computer. “Volevo diventare un modellista coi baffi”.

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