Nuova Legge Fallimentare: l’importanza del CFO esterno per la prevenzione e la gestione della crisi.

Del nuovo codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza si è parlato in passato e, finalmente, si inizia ad approfondire, anche grazie ad alcuni autorevoli contributi da parte di professionisti e di studiosi della materia.

La novità è che lo scorso 8 novembre il Consiglio dei Ministri ha approvato, in via preliminare, il decreto legislativo che fa seguito alla Legge Delega155/2017. Ne abbiamo parlato tempestivamente (clicca qui per il post); ora ci limitiamo a ricordare che il principio alla base della riforma è quello di favorire la messa in atto di strumenti volti a “prevenire” la crisi. Ma questo è possibile solo se i sintomi sono stati colti per tempo. Altrimenti, se la crisi è conclamata, bisogna procedere alla “composizione” della stessa, e quindi lo scopo della norma diventa quello di offrire all’impresa strumenti per cercare di superare la crisi, mirando alla continuità aziendale.

Ecco quindi che, per la prima fase, il tema è è quello delle procedure di allerta, cioè di quelle verifiche che dovrebbero consentire una diagnosi precoce delle possibili difficoltà dell’impresa. Ma quando la diagnosi è formulata, allora anche la patologia è riscontrata. La prevenzione consente invece di evitare l’insorgere della patologia. Ma fuor di metafora, vediamo quali possono essere le diverse fasi nelle quali l’impresa si possa trovare:

1        Una prima fase nella quale l’azienda opera “normalmente”, ritenendo di operare correttamente, in bonis;

2        Una fase non ancora di tensione ma nella quale già si possono individuare alcune disfunzioni che, se non corrette per tempo, potrebbero sfociare in tensioni, se non ancora in crisi;

3        Se le tensioni aumentano, si può innescare uno stato di crisi e una concreta possibilità di incapacità di far fronte regolarmente e in modo normale ai propri impegni;

4        Ecco quindi il tentativo di composizione assistita della crisi, con l’intervento degli organi previsti dalla nuova normativa (OCRI). Ma il momento forte di questa fase, è la messa in campo di tutti i suggerimenti e le raccomandazioni che saranno fornite dall’organismo; suggerimenti e raccomandazioni che devono essere implementate dall’impresa al proprio interno.

5        Se gli interventi si riveleranno efficaci, assisteremo all’uscita dalla fase acuta della crisi e la ripresa di una nuova normalità. Altrimenti si dovranno attivare le procedure concorsuali previste.

Senza entrare nel merito delle possibili cause di crisi (che possono essere le più disparate, dal mercato, al prodotto; dall’efficienza alla tecnologia; dai costi ai prezzi; dalle risorse finanziarie agli investimenti; dai mancati incassi a uno squilibrio finanziario di altro genere), quello che è certo è che, in tutte queste fasi, inclusa la prima, cioè quando si ritiene di operare “nella normalità”, è essenziale la presenza continua di una funzione deputata alla gestione finanziaria e al controllo delle performance. Un monitoraggio obiettivo e puntuale, insieme alla visione e alla costruzione delle condizioni di solidità, sono imprescindibili. Ma il punto è, spesso, l’imprenditore è impegnato sui fronti esterni o interni (commerciale, produzione, innovazione, ecc.) e, pur avendone magari la sensibilità e la competenza, fa fatica ad essere presente, in modo sufficientemente distaccato, anche in questo ambito. Almeno, questo è quello che frequentemente accade nelle micro, piccole e medie imprese. In tutti questi casi, è essenziale un presidio professionale della funzione. Ma, se malauguratamente, si dovessero riscontrare elementi di criticità o, peggio, una crisi conclamata,  a maggior ragione è necessario che la funzione sia presidiata e che l’imprenditore sia assistito quasi quotidianamente nel presidio di quest’area.

A questo scopo, può essere molto opportuna la presenza di una figura “nuova”, esterna all’azienda, anche per segnare quell’elemento di discontinuità (una discontinuità di stile, di comportamenti, di abitudini e di scelte) volto ad assicurare che le raccomandazioni e i suggerimenti imposti dall’organismo possano trovare la possibilità di essere implementati.

Tale presidio professionale può essere molto efficacemente fornito dal fractional-manager, meglio di un CFO (o un direttore finanziario) in outsourcing e part-time. Una figura apicale che sa interpretare i segnali e orientare l’impresa alle necessarie soluzioni. E questo è necessario, opportuno e, soprattutto, possibile, anche nelle piccole e medie imprese, anche a gestione familiare, consentendo di assicurare la necessaria attenzione, il necessario presidio e la messa in atto delle azioni conseguenti, per il tempo che effettivamente occorre, con un impegno commisurato alla dimensione dell’impresa e dei suoi bisogni, con un costo che è di gran lunga inferiore a quello di un manager assunto a tempo pieno e con un contratto da dirigente.

Ma anche commercialisti e revisori, proprio in considerazione degli obblighi e delle responsabilità che su di essi incombono, potrebbero ben avvalersi di figure professionali esterne da offrire ai loro clienti, sia in fase di conduzione in bonis che, ancor più, in caso di crisi.

Se vuoi saperne di più, scrivimi per un appuntamento riservato e senza impegno a claudio@claudioarrigoni.it oppure telefona allo 035642839.

Crisi d’impresa e diagnosi precoce: i nuovi obblighi

Abbiamo già parlato di questo argomento diverse volte, sia qui in questo blog sia sui canali social. L’argomento torna ad essere di attualità ed è importante che gli imprenditori ne prendano coscienza e si attrezzino opportunamente, per quanto possibile.

Lo scorso 8 novembre il Consiglio dei Ministri ha approvato, in via preliminare, il decreto legislativo che introduce il nuovo Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza e che andrà a sostituire l’attuale Legge Fallimentare. Si tratta di un provvedimento che fa seguito alla Legge Delega 155/2017 nella quale, appunto, veniva dato incarico al Governo di provvedere a quanto occorra – nell’ambito delle linee guida disposte dalla Legge -, per dare attuazione alla stessa.

Il tema di fondo, il principio ispiratore, almeno enunciato, poi vedremo nei fatti come e cosa accadrà, è quello di “prevenire” la crisi o, almeno, di fornire all’impresa degli strumenti per superarla, così da assicurare la continuità aziendale. Per fare questo, si mettono in atto strumenti di “prevenzione” della crisi, cioè strumenti che possano rilevare “indizi” (che alcuni soggetti sono obbligati a rilevare e segnalare) al fine di diagnostica in maniera precoce una possibile crisi. Per intenderci, questa cosa la banca già la fa: il rating fonda gran parte del proprio valore proprio sul calcolo della possibilità di default dell’impresa entro 12 mesi (anche se, per default, in questo caso, si intende altro, ma ne abbiamo già parlato).

Ma che cosa prevede la nuova norma in itinere?

Intanto sappiamo che scompare il “fallimento”, magari non nei fatti ma nella terminologia, che sarà sostituita dall’espressione “liquidazione giudiziale”. Poi viene posta l’enfasi sulle proposte che consentano il superamento della crisi, assicurando la continuità aziendale, allo scopo di evitare l’accesso a procedure concorsuali più invasive e costose.

Quindi, il tema centrale sono le procedure di allerta: dicevamo che si tratta di misure finalizzate alla diagnosi precoce dello stato di difficoltà delle imprese così da giungere alla composizione assistita della crisi, l’attivazione delle quali non costituisce causa di risoluzione dei contratti pendenti, anche se stipulati con la PA, né di revoca degli affidamenti concessi, disponendo che sono inefficaci eventuali patti contrari. E questa è una previsione importante per dare all’imprenditore la tranquillità necessaria per affrontare la ristrutturazione della propria azienda, senza il timore di perdere appalti e affidamenti.

Quali saranno gli indicatori da monitorare? Lo stabilirà il Consiglio Nazionale dei dottori commercialisti e degli esperti contabili, ma tra questi possiamo già dire che riguarderanno gli squilibri di carattere reddituale, patrimoniale o finanziario e quegli aspetti che potrebbero incidere sulla sostenibilità dei debiti per l’esercizio in corso o per i sei mesi successivi e sulla continuità aziendale; tra gli indici entreranno senz’altro anche i reiterati ritardi nei pagamenti, e vedremo come saranno definiti questi aspetti.

Chi sono i soggetti obbligati a segnalare la presenza di questi indizi di crisi? Gli organi di controllo societari, il revisore contabile e la società di revisione, i quali devono verificare che l’organo amministrativo monitori costantemente l’adeguatezza dell’assetto organizzativo dell’impresa (nuovo obbligo finalmente posto in carico agli imprenditori), il suo equilibrio economico-finanziario ed il prevedibile andamento della gestione (e quindi si dovranno fare piani previsionali e se ne controlleranno gli scostamenti). Quando l’imprenditore riceve una segnalazione, questi dovrà, entro 30 giorni, riferire le soluzioni che intende adottare in ordine ai diversi problemi segnalati. Attenzione: la segnalazione è obbligatoria, in quanto – se chi è dovuto non provvede – si assume la responsabilità solidale per le conseguenze pregiudizievoli delle omissioni o delle azioni successivamente poste in essere dall’organo amministrativo in difformità dalle prescrizioni ricevute, a meno che esse siano conseguenza diretta di decisioni assunte prima della segnalazione stessa.

Ma non solo gli organi di controllo sono obbligati alle segnalazioni: anche l’Agenzia delle entrate, l’Istituto nazionale della previdenza sociale (INPS)e l’agente della riscossione delle imposte sono tenuti alla segnalazione in caso di esposizioni debitorie di importo rilevante (e per ciascuna tipologia di debito, viene stabilito quando debba intendersi “rilevante”)

Ecco quindi che, in presenza di segnalazioni e di risposta “non adeguate” da parte dell’imprenditore, scatta l’intervento dell’organismo di composizione della crisi d’impresa (una nuova sigla, OCRI), che sarà costituito presso ciascuna Camera di Commercio e che avrà il compito di gestire la fase dell’allerta e l’eventuale procedimento di composizione assistita della crisi (vedremo se per tutte le imprese o solo per quelle maggiori, e vedremo quali criteri saranno utilizzati per distinguere le une dalle altre).

L’OCRI sarà composto da referenti della CCIAA e da un collegio degli esperti, nominato di volta in volta e da scegliersi tra gli iscritti nell’albo dei gestori della crisi e dell’insolvenza. Il debitore (e qui inizia già a cambiare il nome con il quale si identifica l’impresa e/o l’imprenditore…) sarà convocato in tempi strettissimi (15 giorni successivi alla segnalazione) davanti all’OCRI per una prima audizione riservata il cui esito, sulla base dei dati e delle informazioni raccolte, potrà essere o l’insussistenza della crisi (con la conseguente archiviazione delle segnalazioni raccolte) oppure l’individuazione di una serie di misure che possono apparire idonee al superamento della crisi, se constatata, fissando un termine entro il quale l’imprenditore deve riferire in merito alla loro attuazione. Se, alla scadenza concordata, il debitore non ha ottemperato e non ha assunto le iniziative necessarie, il collegio ne prende atto e fissa un termine non superiore a tre mesi (prorogabile fino a sei) da utilizzare per ricercare una soluzione concordata con i creditori e questa fase sarà direttamente seguita da una figura esterna all’impresa (il relatore). Se allo scadere del termine l’accordo con i creditori non è stato raggiunto e la situazione di crisi permane, al debitore sono assegnati 30 giorni di tempo per presentare una domanda di accesso ad una procedura concorsuale.

Si tratta quindi di un percorso delineato e ben tempificato, che non sempre può essere idoneo o sufficiente per risolvere una situazione di crisi che, in ogni caso, l’imprenditore è chiamato a prevenire. Per questo è necessario che le imprese si attrezzino per tempo con competenze e strumenti adeguati. A tal fine, la soluzione del fractional-manager o del temporary manager, cioè di una figura competente e con esperienza, che entri in azienda per tempo e la aiuti a strutturare un percorso di prevenzione e/o di risanamento prima che la situazione sfoci in crisi, è utile, pratica e percorribile anche per le piccole imprese.

Se vuoi saperne di più, scrivi e chiedi un appuntamento riservato e senza impegno a info@claudioarrigoni.it oppure telefona allo 035642839

CODICE LEI: LA TUA AZIENDA LO HA GIA’ CHIESTO?

A partire da questo 2018 le imprese, oltre ai fondi, che svolgono operazioni finanziarie, devono ottemperare a nuovi obblighi in materia di trasparenza e stabilità dei mercati finanziari. Tra questi, si annovera anche l’obbligatorietà della richiesta di attribuzione del cosiddetto codice LEI, un acronimo che sta per Legal Entity Identifier: un codice univoco, composto da 20 caratteri, che identifica le parti nelle transazioni finanziarie effettuate in tutti i mercati finanziari del mondo.

Tutto prende il via dai lavori del G-20 attraverso il Financial Stability Board (FSB) allo scopo di potenziare la gestione del rischio sistemico globale.

In Italia, la gestione operativa dell’assegnazione dei codici è affidata a InfoCamere, la Società di Unioncamere, e la richiesta di attribuzione del codice va effettuata telematicamente. L’attribuzione del codice ha validità un anno dalla data del rilascio e può essere rinnovata annualmente … previo pagamento. Il primo anno, il costo è di 122,00 euro, mentre l’onere per il rinnovo è di 84,50 euro + IVA.

Il Codice LEI è quindi necessario per il compimento di operazioni finanziarie, quali – ad esempio – la compravendita di azioni e obbligazioni, la negoziazione di opzioni, derivati, swap e sono da intendersi rientranti nella disciplina anche la sottoscrizione di mutui con strumenti finanziari sottostanti.

La richiesta di attribuzione del codice LEI si può fare collegandosi al sito www.LEI-Italy.infocamere.it

COME TI VALUTA LA TUA BANCA? 6

Dopo aver inquadrato l’argomento, esserci avvicinati allo Stato Patrimoniale e al Conto Economico e aver visto alcuni primi indici che possono aiutarci a capire com’è vista (o com’è) la nostra azienda, proseguiamo con alcuni altri aspetti.

Questa volta ci occuperemo di flussi di cassa ma, prima di addentrarci in questo, diamo ancora un’occhiata a due grandezze, una desumibile dallo Stato Patrimoniale riclassificato e una dal Conto Economico riclassificato:

la PFN (Posizione finanziaria netta) e

il MOL (Margine operativo lordo o EBITDA).

Il MOL, è spesso visto come un’approssimazione della cassa generata dalla nostra attività (vedremo in seguito che non è sempre così, anzi…); ecco quindi che un’osservazione che potrebbe essere interessante è quella che mette a confronto la cassa generata (il MOL, al denominatore) con la Posizione Finanziaria Netta (PFN, cioè i debiti finanziari al netto dei crediti). Ne viene il seguente indice:

PFN (POSIZIONE FINANZIARIA NETTA)/MOL (MARGINE OPERATIVO LORDO)  

Il risultato di questa frazione, esprime il rapporto tra l’indebitamento finanziario e la cassa generata dall’attività della nostra impresa e dovrebbe quindi esprimere in quanti anni siamo in grado di rimborsare i debiti finanziari. Ad esempio, se la PFN è 100 e il MOL è 25, allora si potrebbe essere indotti a ritenere che in 4 anni di attività, a parità di risultato, la nostra impresa potrebbe rimborsare tutti i debiti finanziari. Teniamo questa considerazione, che riprenderemo in seguito, e andiamo oltre.

 

IL CASH FLOW

La cassa non mente mai” è un vecchio detto, sempre di grande attualità e va sempre tenuto ben presente. Infatti, se altri fattori possono essere influenzati (compreso il MOL) da valutazioni, aspettative, “manovre” e quant’altro, la cassa, cioè il denaro, è un fatto squisitamente numerico, una conta, insomma, un dato che esprime una maggiore “certezza” rispetto ad altri valori. Almeno nella maggior parte dei casi.

Vi sono diverse modalità e diversi gradi di approfondimento e obiettivi d’indagine intorno al CASH FLOW (letteralmente, FLUSSO DI CASSA): in quest’occasione vedremo alcune prime approssimazioni e una prima versione di rendiconto finanziario, mentre in futuri appuntamenti approfondiremo altri schemi al fine di isolare alcune specifiche figure di flusso di cassa.

Intanto cominciamo col dire che, nell’immaginario comune, una prima approssimazione – da parte dei non addetti ai lavori – potrebbe indicare il CASH FLOW come il Risultato dell’esercizio (l’utile o la perdita). In realtà, non è proprio così, perché nella determinazione del risultato dell’esercizio influiscono molte variabili non monetarie, cioè molte voci che non hanno una effettiva manifestazione di entrata o di uscita di cassa: pensiamo agli ammortamenti, agli accantonamenti, al TFR, e molte altre voci che, nonostante influenzino il risultato d’esercizio, non hanno generato un incasso o un pagamento (un’entrata o un’uscita) nel corso dell’esercizio.

Quindi, il risultato d’esercizio NON E’ un indicatore del flusso di cassa.

In una certa prassi consolidata, anche in ambito bancario, si apportano quindi alcune rettifiche, aggiungendo al risultato d’esercizio tutti i costi che non danno origine ad una uscita monetaria (ammortamenti, quota TFR, accantonamenti, ecc.) e il risultato, viene chiamato … cash flow. Peccato che questa sia solo una pallida approssimazione. Abbiamo già detto di come il risultato economico possa essere oggetto di molte “valutazioni” o manovre o di come il fatto economico non necessariamente costituisca anche, nello stesso momento, un fatto finanziario. Per capirci, ripropongo un esempio: se la nostra impresa ha comprato della merce a 100, pagandola, e la mette a magazzino. Ha pagato stipendi per 10 e accantonato TFR per 1. Ipotizziamo anche che la merce sia stata venduta solo il 30/12, al prezzo di 150, con incasso a 60 giorni. Il nostro conto economico iper-semplificato porterà ricavi per 150, costi per 100 + 10 + 1 = 111, e un utile d’esercizio di 39. Applicando le due approssimazioni sin qui viste, saremmo pensati a ritenere che il cash flow sia pari a 40 (utile di 39 + accantonamento TFR per 1), cioè che la gestione della nostra impresa abbia prodotto “cassa” per 40. In effetti, invece, non è così, perché abbiamo concesso una dilazione al nostro cliente, mentre abbiamo pagato la merce che abbiamo acquistato e gli stipendi. Il flusso di cassa non è quindi di + 40 bensì di – 110.

Insomma, nessuna delle due formule di calcolo sin qui proposte, sono idonee a calcolare effettivamente qual è il flusso di cassa (denaro) prodotto o consumato dalla nostra impresa in un dato periodo.

 

Il RENDICONTO FINANZIARIO

Ecco quindi che ci serve un altro strumento, il Rendiconto finanziario, uno strumento che ha lo scopo di presentare, misurare, descrivere i flussi finanziari avvenuti nel corso dell’esercizio.

Purtroppo, o per fortuna, ci sono diversi schemi e diversi approcci a questo strumento: quello obbligatorio per alcuni tipi di società, altri schemi proposti dalla dottrina, lo schema utilizzato dalle Banche per analizzare le nostre società (il CEBI) e altri schemi utilizzati dagli analisti finanziari. In questo documento, vedremo il Rendiconto Finanziario CEBI, quello usato dalle banche ed elaborato dalla Centrale dei Bilanci. In uno studio che pubblicherò successivamente, utilizzeremo e approfondiremo un altro schema, ancora più preciso e significativo.

IL RENDICONTO FINANZIARIO SECONDO CEBI

Il rendiconto consente di isolare i flussi finanziari derivanti dalle diverse gestioni della nostra impresa: operativa/caratteristica; investimenti; finanziamento. Consente di distinguere le fonti interne da quelle esterne e ciò che è misurato è la variazione di liquidità. Non vengono presi in considerazione i movimenti contabili che non prevedono movimenti di denaro.

Ecco quindi lo schema del rendiconto finanziario CEBI:

 

RENDICONTO FINANZIARIO

 
+ MOL
+ SALDO RICAVI E ONERI DIVERSI
+ CAPITALIZZAZIONE DI ONERI PLURIENNALI
+ VARIAZIONE FONDO TFR (accantonamento – utilizzo=
– UTILIZZO FONDO RISCHI
+ ALTRE VARIAZIONI (es. variazione risconti; variazione partite per imposte anticipate; ecc.)
= AUTOFINANZIAMENTO ANTE GESTIONE FINANZIARIA ED IMPOSTE
+ PROVENTI FINANZIARI LORDI
– ONERI FINANZIARI LORDI
+/- PROVENTI e ONERI STRAORDINARI LORDI
– IMPOSTE
– DIVIDENTI E ALTRE DISTRIBUZIONI
= AUTOFINANZIAMENTO NETTO (a)
+ VARIAZIONE RIMANENZE
+ VARIAZIONE CREDITI COMMERCIALI e DIVERSI
– VARIAZIONE DEBITI COMMERCIALI e DIVERSI
= VARIAZIONE CIRCOLANTE OPERATIVO FUNZION. (b)
= SALDO DELLA GESTIONE (a – b)
– INVESTIMENTI IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI
– INVESTIMENTI IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI
+ DISINVESTIMENTI IN IMMOBILIZZAZIONI
– VARIAZ. ALTRE IMMOBILIZZAZIONI OPERATIVE
= SALDO FINANZIARIO LORDO
– INVESTIMENTI IN PARTECIPAZIONI
+ DISINVESTIMENTI IN PARTECIPAZIONI
– VARIAZIONE IMMOB. CREDITI FINANZ. E TITOLI
= SALDO FINANZIARIO NETTO
+ AUMENTI NETTI DI CAPITALE
+ CONTRIBUTI CAPITALIZZATI
= VARIAZIONE DEBITI FINANZIARI NETTI
+ VARIAZIONE PRESTITI OBBLIGAZIONARI
+ VARIAZIONE DEBITI MLT FINANZ. V/BANCHE
+ VARIAZIONE DEBITI MLT FINANZ. V/TERZI
= SALDO FINANZIARIO A BREVE TERMINE
+ VARIAZIONE DEBITI B.T. FINANZ. V/BANCHE
+ VARIAZIONE DEBITI B.T. FINANZ. V/TERZI
= VARIAZIONE NETTA DI LIQUIDITA’ (1)
(1) DI CUI: VARIAZ. ATTIVITA’ FIN. NON IMMOB.
(1) DI CUI: VARIAZ. DISPONIBILITA’ LIQUIDE
(1) DI CUI: VARIAZ. TESORERIA INTERGRUPPO

Del MOL, che costituisce il punto di partenza del calcolo, abbiamo già detto.

L’AUTOFINANZIAMENTO ANTE GESTIONE FINANZIARIA esprime le “potenziali” risorse finanziarie generate dalla gestione operativa della tua impresa dalla gestione operativa

L’AUTOFINANZIAMENTO NETTO rappresenta invece il “potenziale” di risorse finanziarie nette generate dall’impresa, dopo aver “pagato” le fonti di finanziamento: le banche, lo Stato e i soci.

Rettificando questo valore con la Variazione del circolante operativo (elemento fondamentale, lo abbiamo già accennato in precedenza e ci torneremo più avanti, quando vedremo come costruire il “nostro” rendiconto finanziario) otteniamo il valore effettivo delle risorse finanziarie generate, cioè quello che qui viene chiamato SALDO NETTO DELLA GESTIONE.

Il SALDO FINANZIARIO LORDO si ottiene deducendo dal Saldo Netto dalla Gestione gli Investimenti in immobilizzazioni, al netto dei disinvestimenti: rappresenta il fabbisogno di finanza esterna (ex post) prima delle decisioni di investimenti finanziari.

Deducendo da questo valore l’ammontare degli investimenti, al netto dei disinvestimenti, di ottiene il SALDO FINANZIARIO NETTO che rappresenta (se negativo) il fabbisogno di finanza esterna che ex post l’impresa ha affrontato nell’esercizio. Se invece è positivo indica il surplus di risorse che l’impresa ha avuto a disposizione nel periodo.

Aggiungendo al SFN gli aumenti di capitale ed i contributi ricevuti si ottiene la VARIAZIONE DEI DEBITI FINANZIARI NETTI, cioè il fabbisogno residuo coperto con la variazione dei debiti finanziari netti (al netto della liquidità).
Il SALDO FINANZIARIO A BREVE TERMINE se negativo, esprime il residuo fabbisogno di finanza dopo che l’impresa ha attinto da fonti a medio e lungo termine (azioni, contributi e debiti) e corrisponde alla variazione dei debiti finanziari netti a breve termine.

In definitiva, abbiamo visto come la dinamica finanziaria – che come abbiamo già detto, non mente – venga analizzata nel dettaglio e come “la cassa” sia l’elemento essenziale da tenere sempre sotto controllo.

La prossima volta parleremo di un elemento che può influire sulla “cassa”: i rischi!

Nel frattempo, se hai necessità di un approfondimento o se vuoi sottopormi il tuo caso, scrivimi a info@claudioarrigoni.it

Un saluto!