Del nuovo codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza si è parlato in passato e, finalmente, si inizia ad approfondire, anche grazie ad alcuni autorevoli contributi da parte di professionisti e di studiosi della materia.
La novità è che lo scorso 8 novembre il Consiglio dei Ministri ha approvato, in via preliminare, il decreto legislativo che fa seguito alla Legge Delega155/2017. Ne abbiamo parlato tempestivamente (clicca qui per il post); ora ci limitiamo a ricordare che il principio alla base della riforma è quello di favorire la messa in atto di strumenti volti a “prevenire” la crisi. Ma questo è possibile solo se i sintomi sono stati colti per tempo. Altrimenti, se la crisi è conclamata, bisogna procedere alla “composizione” della stessa, e quindi lo scopo della norma diventa quello di offrire all’impresa strumenti per cercare di superare la crisi, mirando alla continuità aziendale.
Ecco quindi che, per la prima fase, il tema è è quello delle procedure di allerta, cioè di quelle verifiche che dovrebbero consentire una diagnosi precoce delle possibili difficoltà dell’impresa. Ma quando la diagnosi è formulata, allora anche la patologia è riscontrata. La prevenzione consente invece di evitare l’insorgere della patologia. Ma fuor di metafora, vediamo quali possono essere le diverse fasi nelle quali l’impresa si possa trovare:
1 Una prima fase nella quale l’azienda opera “normalmente”, ritenendo di operare correttamente, in bonis;
2 Una fase non ancora di tensione ma nella quale già si possono individuare alcune disfunzioni che, se non corrette per tempo, potrebbero sfociare in tensioni, se non ancora in crisi;
3 Se le tensioni aumentano, si può innescare uno stato di crisi e una concreta possibilità di incapacità di far fronte regolarmente e in modo normale ai propri impegni;
4 Ecco quindi il tentativo di composizione assistita della crisi, con l’intervento degli organi previsti dalla nuova normativa (OCRI). Ma il momento forte di questa fase, è la messa in campo di tutti i suggerimenti e le raccomandazioni che saranno fornite dall’organismo; suggerimenti e raccomandazioni che devono essere implementate dall’impresa al proprio interno.
5 Se gli interventi si riveleranno efficaci, assisteremo all’uscita dalla fase acuta della crisi e la ripresa di una nuova normalità. Altrimenti si dovranno attivare le procedure concorsuali previste.
Senza entrare nel merito delle possibili cause di crisi (che possono essere le più disparate, dal mercato, al prodotto; dall’efficienza alla tecnologia; dai costi ai prezzi; dalle risorse finanziarie agli investimenti; dai mancati incassi a uno squilibrio finanziario di altro genere), quello che è certo è che, in tutte queste fasi, inclusa la prima, cioè quando si ritiene di operare “nella normalità”, è essenziale la presenza continua di una funzione deputata alla gestione finanziaria e al controllo delle performance. Un monitoraggio obiettivo e puntuale, insieme alla visione e alla costruzione delle condizioni di solidità, sono imprescindibili. Ma il punto è, spesso, l’imprenditore è impegnato sui fronti esterni o interni (commerciale, produzione, innovazione, ecc.) e, pur avendone magari la sensibilità e la competenza, fa fatica ad essere presente, in modo sufficientemente distaccato, anche in questo ambito. Almeno, questo è quello che frequentemente accade nelle micro, piccole e medie imprese. In tutti questi casi, è essenziale un presidio professionale della funzione. Ma, se malauguratamente, si dovessero riscontrare elementi di criticità o, peggio, una crisi conclamata, a maggior ragione è necessario che la funzione sia presidiata e che l’imprenditore sia assistito quasi quotidianamente nel presidio di quest’area.
A questo scopo, può essere molto opportuna la presenza di una figura “nuova”, esterna all’azienda, anche per segnare quell’elemento di discontinuità (una discontinuità di stile, di comportamenti, di abitudini e di scelte) volto ad assicurare che le raccomandazioni e i suggerimenti imposti dall’organismo possano trovare la possibilità di essere implementati.
Tale presidio professionale può essere molto efficacemente fornito dal fractional-manager, meglio di un CFO (o un direttore finanziario) in outsourcing e part-time. Una figura apicale che sa interpretare i segnali e orientare l’impresa alle necessarie soluzioni. E questo è necessario, opportuno e, soprattutto, possibile, anche nelle piccole e medie imprese, anche a gestione familiare, consentendo di assicurare la necessaria attenzione, il necessario presidio e la messa in atto delle azioni conseguenti, per il tempo che effettivamente occorre, con un impegno commisurato alla dimensione dell’impresa e dei suoi bisogni, con un costo che è di gran lunga inferiore a quello di un manager assunto a tempo pieno e con un contratto da dirigente.
Ma anche commercialisti e revisori, proprio in considerazione degli obblighi e delle responsabilità che su di essi incombono, potrebbero ben avvalersi di figure professionali esterne da offrire ai loro clienti, sia in fase di conduzione in bonis che, ancor più, in caso di crisi.
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